1.1 Panoramica della implementazione dei processi
L’implementazione di un processo di misurazione all’interno di un’organizzazione è simile all’implementazione di qualsiasi nuova iniziativa. La misurazione di solito rappresenta un cambiamento significativo nel modo in cui un’organizzazione fa affari. Le questioni e le preoccupazioni relative a questa modifica devono essere affrontate direttamente.
Tre attività chiave devono essere eseguite per introdurre efficacemente le misurazioni in un’organizzazione, come illustrato nella Figura 1. La figura mostra la sequenzialità di questi tasks che in realtà possono essere eseguiti in parallelo.
L’obiettivo del primo task, Ottenere Supporto Organizzativo, consiste nello sviluppare il supporto per la misurazione a tutti i livelli dell’organizzazione. I programmi di misurazione incaricati dalla direzione di un’organizzazione raramente avranno successo senza buy-in e supporto dalla maggior parte dei membri dell’organizzazione. I membri dell’organizzazione a tutti i livelli devono capire in che modo la misurazione andrà direttamente a beneficio dei loro progetti e dei loro processi di lavoro.
Il secondo task consiste nel definire le responsabilità all’interno dell’organizzazione. Tutti i partecipanti devono avere una chiara comprensione dei loro ruoli nel processo di misurazione e della loro responsabilità per l’adempimento dei loro compiti. Agli individui deve essere assegnata la responsabilità di politiche, piani e definizioni; generazione di dati; creazione e gestione di un database di misurazione; e funzioni di analisi e reportistica. A seconda delle dimensioni e della struttura del progetto, queste responsabilità possono essere ricoperte da un numero di persone o da un singolo individuo.
Durante il terzo task, Fornire Risorse, vengono stabilite le risorse necessarie per implementare il processo di misurazione all’interno dell’organizzazione. Il personale e gli strumenti sono generalmente le risorse principali in uno sforzo di misurazione. Una volta predisposte le risorse appropriate, può iniziare la raccolta, l’analisi e la comunicazione dei dati di misurazione. Le seguenti sezioni spiegano queste attività in modo più dettagliato.
1.2 Acquisire il supporto dell’organizzazione
L’implementazione della misurazione in un’organizzazione richiede spesso un grande cambiamento culturale. Proprio come con qualsiasi altro cambiamento, le incertezze associate all’introduzione della misurazione possono causare ansia. Le preoccupazioni riguardo al cambiamento possono essere superate comunicando al personale una chiara comprensione del processo di misurazione e di come i risultati della misurazione verranno utilizzati a tutti i livelli all’interno dell’organizzazione. Alcune persone potrebbero temere che i risultati delle misurazioni vengano utilizzati in modo improprio per valutare le prestazioni individuali. Altri potrebbero essere preoccupati che il processo di misurazione evidenzierà problemi che non erano visibili prima della misurazione. La misurazione è più efficace in una cultura organizzativa che incoraggia le persone ad articolare problemi e rischi. Ciò richiede un grande cambiamento di atteggiamento per molte organizzazioni.
Il supporto gestionale, il coinvolgimento e la leadership sono fondamentali per implementare con successo un processo di misurazione. Il supporto deve andare oltre il fatto che i dirigenti senior dichiarino che la misurazione è “una buona idea”. Il supporto implica la definizione di politiche di misurazione, la fornitura di risorse adeguate, la messa a fuoco sulla misurazione comunicando obiettivi e definendo i fattori critici di successo, rivedendo i dati e le analisi di misurazione attraverso cicli di feedback di routine e agire su queste analisi.
Con un’efficace leadership di gestione, l’intera organizzazione generalmente riconoscerà l’importanza della misurazione e inizierà a supportare attivamente il processo. Coinvolgere il personale tecnico nella definizione delle misure e nel processo di misurazione per incoraggiare la proprietà. Invitare il personale a suggerire dati specifici pertinenti agli obiettivi e ai problemi e a sviluppare metodi di raccolta per i loro dati.
Affrontare il problema di “cosa c’è dentro per me?” Aiuta anche a creare supporto a tutti i livelli. I vantaggi della gestione provano meno sorprese e sono in grado di prendere decisioni sulla base di maggiori e migliori informazioni. La misurazione spesso avvantaggia il personale rendendo la gestione più proattiva (piuttosto che reattiva) e fornendo una base per una pianificazione più realistica.
1.3 Definire le responsabilità
Le dimensioni e la struttura di ciascuna organizzazione determinano come vengono assegnate le responsabilità di misurazione. Il numero di persone coinvolte e l’assegnazione delle attività di misurazione variano considerevolmente da un’organizzazione all’altra. A seconda delle dimensioni e dell’ambito del progetto, il team di misurazione può essere costituito da un analista di misurazione part-time o da un gruppo di persone. Indipendentemente dal numero di persone coinvolte e dalla natura del loro coinvolgimento, una persona deve assumersi la responsabilità di ciascuno dei seguenti:
- Politiche, piani e definizioni di misurazione
- Generazione di dati
- Database di misurazione
- Analisi e reportistica
Queste aree di responsabilità sono discusse di seguito.
Politiche, piano e definizioni delle misure
La maggior parte delle organizzazioni stabilisce politiche e definisce procedure per aiutare a istituzionalizzare la misurazione. Queste politiche e procedure di solito regolano la generazione e l’approvazione dei piani di misurazione per i progetti. Politiche, procedure e in particolare i piani cambiano nel tempo. Quando i problemi cambiano, le misure possono essere definite, modificate o ritirate. Tali modifiche devono essere comunicate di conseguenza. Qualsiasi organizzazione che desideri consolidare i dati di progetto a fini organizzativi deve anche stabilire alcune definizioni comuni o documentare le differenze nelle definizioni tra i progetti.
Le organizzazioni spesso istituiscono un consiglio di misurazione con ampia rappresentanza per coordinare le attività di misurazione. Questo consiglio di solito si assume la responsabilità delle politiche, delle procedure e delle definizioni di misurazione comuni. I project manager di solito mantengono i propri piani. Il consiglio di misurazione opera spesso come una scheda di controllo della configurazione, con procedure interne per la gestione delle modifiche alla documentazione.
Generazione di dati
Il piano di progetto dovrebbe assegnare la responsabilità per la generazione di dati. La generazione dei dati dovrebbe essere integrata nelle normali attività dei team di progetto ogniqualvolta possibile. Molte persone possono fornire elementi di dati. Ognuno deve comprendere appieno le proprie responsabilità come descritto nel piano di misurazione del progetto. I fornitori di dati devono essere responsabili di fornire dati precisi in modo tempestivo. Team leader o responsabili funzionali sono spesso incaricati di garantire l’accuratezza, la tempestività e la completezza dei dati.
Database delle misure
I dati possono essere archiviati in un progetto o in un database organizzativo. L’organizzazione potrebbe voler consolidare alcuni dati di progetto in un database comune, anche se ogni progetto mantiene il proprio database. La responsabilità per il database del progetto è generalmente assegnata nel piano di misurazione del progetto. La responsabilità del database organizzativo è di solito stabilita nelle politiche e procedure organizzative.
Indipendentemente dal fatto che i dati risiedano in un unico database o in database distribuiti, devono essere affrontate le questioni di controllo, responsabilità e sicurezza.
- Chi progetterà il database, fornirà sicurezza, selezionerà strumenti adeguati e programmi di controllo?
- Chi ha accesso a quali dati? Chi ha l’autorità per modificare i dati?
- Chi assicurerà che i dati siano correttamente normalizzati, convalidati e modificati prima dell’iscrizione?
La comprensione di questi problemi e l’assegnazione delle responsabilità appropriate garantisce la disponibilità di dati di qualità.
Analisi e rapporti
Il piano di misurazione del progetto dovrebbe stabilire la responsabilità dell’analisi dei dati e della produzione di report. Su un piccolo progetto, il project manager può svolgere questa funzione. Su progetti più grandi, un analista di misurazione specializzato può assumere il ruolo di assicurare la qualità. Le politiche e le procedure organizzative di solito designano l’analista per i dati a livello organizzativo.
L’analista deve garantire che l’analisi sia sufficientemente approfondita e dettagliata per soddisfare le esigenze di informazione del decisore. L’analista deve collaborare con il manager per comprendere i problemi e con il team di progetto per comprendere l’ambiente di progetto.
Definire attentamente e comunicare chiaramente la responsabilità di ciascun ruolo (sia a livello di progetto che a livello organizzativo) nel processo di misurazione per migliorare le probabilità di successo.
1.4 Fornire risorse
L’esperienza indica che un programma di misurazione richiede dall’uno al cinque percento del budget del progetto. Il costo effettivo di uno specifico programma di misurazione è determinato dalla portata dei dati raccolti e dalla capacità dei pianificatori di integrare la raccolta e l’analisi dei dati nei processi tecnici e di gestione esistenti.
I costi di misurazione includono manodopera e strumenti per generare, elaborare, analizzare e comunicare i dati. Poiché i team di progetto con processi di ingegneria maturi utilizzano internamente i dati di misurazione per gestire i loro progetti, ci dovrebbero essere pochi costi aggiuntivi per raccogliere e riportare questi dati all’organizzazione madre o ad un acquirente esterno. Se un team di progetto non utilizza la misurazione, il processo del ciclo di vita potrebbe non essere molto maturo.
Come per qualsiasi iniziativa, ci sono alcuni costi di avvio associati all’attuazione di un programma di misurazione. Il costo della misurazione per singoli progetti, come la formazione e la raccolta dei dati, diminuirà man mano che la misurazione diventa un’attività consolidata all’interno dell’organizzazione. È importante considerare il processo di misurazione come un investimento a lungo termine. Entro un periodo di tempo relativamente breve dopo che è stata stabilita, la misurazione dovrebbe diventare autosufficiente evitando costi che eccedono l’investimento di misurazione.
In alcune organizzazioni, i costi di misurazione per singoli progetti possono essere ridotti istituendo un team di misurazione come risorsa organizzativa. Finché esiste un analista primario assegnato a lavorare in modo indipendente su ciascun progetto, il team di misurazione può condividere risorse, strumenti ed esperienza.
Strumenti di misurazione
Una volta definiti i requisiti e le procedure di misurazione specifici, è necessario identificare gli strumenti per la raccolta, l’elaborazione e l’analisi dei dati. Su progetti di piccole dimensioni, il processo di misurazione può essere supportato su un personal computer con software per ufficio standard. Su progetti più grandi (o quelli che richiedono tecniche di analisi più avanzate) sono generalmente necessari strumenti di misurazione aggiuntivi. Non acquistare uno strumento specifico prima di determinare se supporta le esigenze di informazione di un progetto. I problemi del progetto e il processo di misurazione guidano i requisiti dello strumento. Non consentire la disponibilità di un set esistente di strumenti di misurazione per dettare il processo di misurazione.
Diverse classi di strumenti sono comunemente applicate al processo di misurazione, come descritto nella Figura 2.
Alcune linee guida generali per la selezione degli strumenti di supporto della misurazione sono le seguenti:
- Selezionare strumenti che possono essere personalizzati per soddisfare le esigenze specifiche del progetto.
- Valutare gli strumenti che sono già disponibili all’interno dell’organizzazione.
- Quando si selezionano i tools, considerare la loro capacità di fornire dati sulle attività di ingegneria e sui prodotti che supportano.
- Non personalizzare un programma di misurazione basato esclusivamente sulla disponibilità di dati provenienti da strumenti esistenti.
- Selezionare strumenti che automatizzano la meccanica degli sforzi di gestione dei dati come raccolta, elaborazione, analisi, esportazione / importazione e reportistica.
- Selezionare strumenti che funzionano su una piattaforma comune.
- Quando si lavora su un progetto che fornisce dati a un acquirente, coordinare la selezione dello strumento di misurazione tra l’acquirente e il fornitore. Assicurati di valutare il trasferimento elettronico dei dati e l’accesso al database.
Formazione sulla misurazione
Il personale a tutti i livelli dell’organizzazione richiede una formazione sulla misurazione che fornisca le competenze richieste per i loro ruoli. La Figura 6-3 fornisce un esempio di requisiti di formazione generali per ruoli diversi in un’organizzazione.
I dirigenti (livello organizzativo e aziendale) possono richiedere una formazione sulla relazione del programma di misurazione con i processi e i prodotti di ingegneria dell’organizzazione. Questi gestori devono comprendere le capacità e i limiti del processo di misurazione per fornire informazioni che soddisfino i loro obiettivi.
I responsabili di progetto e il personale (compresi i responsabili tecnici) devono comprendere i risultati delle misurazioni presentate loro. Devono comprendere i processi e i prodotti di ingegneria al fine di interpretare i risultati e intraprendere azioni efficaci. Devono inoltre avere fiducia nel processo di raccolta dei dati.
Gli analisti della misurazione necessitano di formazione o esperienza nei processi di ingegneria appropriati e nelle abilità di misurazione di base. Potrebbe essere necessaria una formazione aggiuntiva per analisi più avanzate, come la stima, la modellizzazione e l’analisi statistica.
I membri del team di progetto devono essere formati come fornitori di dati. Non possono svolgere i loro ruoli nel processo di misurazione se non comprendono i requisiti di raccolta dei dati e la loro relazione con processi e prodotti di ingegneria. Devono anche capire come verranno utilizzati i dati di misurazione per soddisfare le esigenze di informazione del progetto o dell’organizzazione.
Lezioni apprese
Esistono diverse lezioni apprese nell’implementazione della misurazione guidata dai problemi. Questi sono riassunti nella Figura 4 e discussi più dettagliatamente di seguito.
Inizia in piccolo
Un errore comune nell’implementazione della misurazione consiste nel cercare di fare troppo in fretta. I programmi di misurazione di successo spesso iniziano con solo alcune misure per affrontare le questioni chiave. Viene creato un programma di misurazione completo che si evolve nel tempo.
La capacità di misurazione di un’organizzazione dovrebbe crescere a un ritmo che può essere effettivamente appreso e implementato dai partecipanti. Progettare ogni misura per fornire un livello adeguato di informazioni su ogni problema con il minor numero di elementi di dati che possono essere raccolti. Iniziare la raccolta e l’analisi dei dati su piccola scala il prima possibile per dimostrare il valore del processo di misurazione. Anche l’implementazione di alcune misure chiave per affrontare il problema della massima priorità fornisce importanti nuove informazioni.
Fornire a tutti i partecipanti un livello adeguato di comprensione
La misurazione è una nuova competenza per la maggior parte dei manager e degli ingegneri. Tutti gli utenti a tutti i livelli devono comprendere cosa rappresentano i dati di misurazione. Questa comprensione è vitale per la corretta interpretazione dei risultati dell’analisi delle misurazioni. Garantire che tutti nell’organizzazione comprendano sia le capacità che i limiti del processo di misurazione.
Fornire a tutti i partecipanti gli strumenti e la formazione che li aiuteranno a personalizzare i risultati della misurazione e ottenere informazioni utili. I partecipanti a diversi livelli all’interno della stessa organizzazione hanno esigenze di informazione diverse. I project manager necessitano di dati e strumenti per prendere decisioni su un programma di consegna realistico. I gestori a livello aziendale e organizzativo necessitano delle stesse informazioni per prendere decisioni di investimento. Ogni livello di gestione dovrebbe comprendere come utilizzare i dati di misurazione di base per ricavare le informazioni richieste.
Definire i dati da raccogliere rigorosamente e ottenere il consenso di tutte le parti interessate. Il programma di misurazione è una risorsa per aiutare i manager a prendere decisioni informate, non per automatizzare le decisioni. La raccolta e la registrazione accurate dei dati sono fondamentali per produrre misurazioni affidabili. Assegnare la responsabilità per tempestività, accuratezza e completezza in modo che i dati vengano raccolti in modo efficace, coerente e affidabile.
Garantire l’accettazione del processo di misurazione
L’accettazione inizia con una dimostrazione dell’impegno della direzione. L’orientamento o la formazione aiutano a garantire che tutti i partecipanti comprendano le loro responsabilità nel processo di misurazione e i benefici che possono ottenere. Tuttavia, l’impegno e l’accettazione devono essere sostenuti nel tempo. Coinvolgere il team di progetto nella definizione del programma di misurazione aiuta a garantire l’accettazione. Rendere visibili i risultati delle misurazioni; mostrare come i risultati supportano sia gli obiettivi di progetto che quelli di gestione di livello superiore.
Durante l’implementazione iniziale, è particolarmente importante concentrarsi sull’ottenimento di dati validi e garantire che i risultati della misurazione non vengano utilizzati per valutare le persone o confrontare i progetti. Discutere i risultati con i fornitori di dati prima di segnalarli alla direzione. Concentrare le discussioni su come ottenere informazioni dettagliate e mettere in relazione i risultati con le attività del progetto. Condividi i risultati delle misurazioni con tutte le parti interessate, inclusi l’acquirente, la gestione organizzativa, la gestione del progetto e il team di progetto.
Garantire che il processo di misurazione sia conveniente
Il processo di misurazione deve essere conveniente per avere successo. Misure e relazioni dovrebbero affrontare le questioni chiave del progetto. Non raccogliere dati o distribuire report non necessari o non utilizzati.
Automatizzare la raccolta e il reporting dei dati ogni volta che è possibile. La raccolta dei dati dovrebbe essere un sottoprodotto automatico dell’attività normale; incoraggiare trasferimenti automatici da altri sistemi come finanza e buste paga. Il processo di misurazione può iniziare con applicazioni di base disponibili in commercio: database, foglio di calcolo, elaborazione testi e grafica di presentazione. Strumenti più avanzati possono essere aggiunti in seguito.
Non dovrebbe essere molto difficile o costoso fornire dati di misurazione di base. L’indisponibilità dei dati può indicare un basso livello di maturità nel processo di ingegneria del progetto.
Spesso è possibile integrare gli strumenti di raccolta e analisi dei dati con altri strumenti del software e degli ambienti di ingegneria dei sistemi. La raccolta dei dati può anche essere integrata con altre attività, riducendo al minimo la quantità di “nuovi dati” necessari per supportare la misurazione.
Utilizzare i risultati del processo di misurazione per prendere decisioni.
Selezionare le misure che aiutano a ricavare in anticipo le informazioni di gestione. Le informazioni devono essere ottenute abbastanza presto per consentire ai gestori di intraprendere le azioni necessarie per ridurre i rischi o correggere i problemi. Non aspettare di prendere decisioni di gestione fino a quando il processo di misurazione non fornisce un set completo di dati perfetti. Le informazioni di gestione dovrebbero essere derivate da una quantità minima di dati, integrata da eventi in tempo reale e approfondimenti qualitativi.
Rendere i dati e le informazioni di misurazione disponibili a tutti nell’organizzazione. Fornire ai partecipanti la formazione, gli strumenti e l’accesso ai dati di base che li aiuteranno a ricavare le informazioni di cui hanno bisogno per supportare il loro lavoro. Una chiave del successo in uno scenario di acquisizione o di outsourcing è stabilire un’interfaccia efficace tra gli analisti dell’acquirente e del fornitore. L’acquirente e il fornitore offrono prospettive diverse sulle prestazioni del progetto. Una buona comunicazione migliora la comprensione da entrambe le parti e porta a una situazione vantaggiosa per tutti.
La misurazione dovrebbe essere parte integrante del progetto e dell’organizzazione; dovrebbe supportare i processi tecnici e gestionali esistenti. La misurazione non deve essere trattata come un “componente aggiuntivo”, ma come parte del normale processo aziendale dell’organizzazione. Sviluppa indicatori standard e formati di report direttamente collegati a obiettivi e problemi critici. Indicatori e report standard diventeranno un “linguaggio” comune per comunicare lo stato e evidenziare anomalie. I manager devono essere disposti ad ascoltare le “cattive notizie” riportate dal processo di misurazione e a reagire in modo costruttivo.
Utilizzare i dati di misurazione e le informazioni derivate per riportare lo stato del progetto in modo proattivo. Non tentare di influenzare o distorcere i risultati della misurazione. Comprendere i come sono raggiunti i risultati, cosa significano per i problemi del progetto e quali azioni sono fattibili. I vantaggi della misurazione derivano dal suo utilizzo. Non ignorare le informazioni fornite.